L’ORGANISATION peut être définie comme un art visant à l’application raisonnée de connaissances traduites en règles pratiques pour conjuguer ou harmoniser des éléments diversifiés.
L’organisation n’est pas une fin en soi, puisque son but est de :
• Simplifier le travail, le faciliter;
• éviter que les efforts des hommes ne soient perdus dans des opérations inutiles.
L’organisation est une SCIENCE EXPÉRIMENTALE, car elle réclame des efforts constants de réflexion sur des faits qui sont toujours en évolution.
Définitions de quelques termes :
• Organiser : C’est concevoir et mettre en place les structures, les méthodes et les systèmes nécessaires et suffisants pour atteindre, dans des conditions optimales, un objectif déterminé. L’informatique, figurant au nombre des moyens de l’organisation en-gendre des modifications quantitatives enclenchant des changements qualitatifs.
• Gérer : C’est mettre en œuvre les moyens de l’organisation. L’équilibre qui correspond à une certaine organisation, pour être maintenu, nécessite des actions correctives. Les actions correctives, sont apportées par la GESTION.
• Diriger : C’est orienter et arrêter les grands choix : objectifs, politiques et stratégies.
• Manager : C’est la réussite, et avant tout un état d’esprit. Un de ses sens désigne l’organisation, la gestion et la direction.
Le rôle de l’organisation est de coordonner les efforts communs, de manière à ce que l’entreprise atteigne un équilibre durable. La notion d’organisation va plus loin que celle de coopération ou de travail en commun. Elle implique l’idée d’autorité. Par autorité, il faut entendre une autorité acceptée de bon gré. Elle peut être imposée et, dans le cas d’une entreprise, elle est souvent mal perçue et comporte des risques de dysfonctionnements (sabotage par manque de prise d’initiative, turn-over du personnel important, ...).
Les ordres doivent être donnés de telle manière qu’ils apparaissent aux subordonnés comme la conséquence naturelle des actions à entreprendre.
Le concept d’organisation comprend deux notions distinctes :
• Le choix des types de relations entre dirigeants et subordonnés;
• Le sectionnement de l’entreprise en SERVICES.
Les solutions à ces deux problèmes sont commandées, dans une large mesure, les unes par les autres. Pourtant, il est plus rationnel de modifier les rapports entre agents que de créer, de supprimer ou de modifier profondément des services.
II La structure des entreprises
Dans l’entreprise, les problèmes de structure n’apparaissent que lorsque celle-ci a atteint une certaine dimension. En effet, dans les petites entreprises, les problèmes de structure disparaissent derrière les questions de rapports entre les personnes, car il n’existe pas de services distincts.
Les choix, en matière de structure, interviennent lorsque l’on recourt à des intermédiaires entre la direction et les exécutants.
La STRUCTURE d’une entreprise est constituée par ses divers organes et les relations entre eux. Elle forme le schéma de répartition des tâches, des pouvoirs et des responsabilités. Etablir la structure d’une entreprise, c’est à la fois :
• Définir les services à constituer;
• Délimiter les activités de chaque service;
• Préciser les relations entre ces services (hiérarchique, fonctionnelles, de conseil,
de prestation).
L’analyse traditionnelle, à partir de la réflexion des théoriciens et de l’observation, distingue quatre types structurels
Structure hiérarchique
La structure hiérarchique est celle dans laquelle un subordonne ne reçoit d’ordres que d’un seul chef, auquel il rend compte.
C’est la structure de type militaire ou administrative. Elle se présente sous une forme pyramidale. La hiérarchie est constituée par la « série des chefs » et la voix hiérarchique est le chemin que suivent les communications passant par tous les degrés.
Dans un tel système, les délégations successives d’autorité peuvent être faites selon différents critères.
Ainsi beaucoup de grandes entreprises utilisent successivement les quatre critères du produit, de la fonction, du nombre et de la région pour bâtir leur structure :
• L’entreprise est divisée en DÉPARTEMENTS PAR PRODUITS;
• Chaque unité de produit (département) est divisée en FONCTIONS
(technique, commerciale, financière, ...);
• Chaque fonction a une hiérarchie fondée sur un CRITÈRE GÉOGRAPHIQUE
(directeurs régionaux des ventes, directeur d’usine, etc.);
• Chaque unité géographique établit en son sein une hiérarchie fondée sur le
PRINCIPE NUMERIQUE (x ouvriers par contremaître, etc.).
Avantages :
La structure hiérarchique est simple, facilement compréhensible, claire. Chacun y connaît. exactement son rôle. Elle évite donc les omissions, les doubles emplois, la dilution de l’autorité et de la responsabilité. Enfin, elle assure l’unité de direction
Inconvénients :
En contrepartie, les inconvénients proviennent de la rigidité, de la lenteur des décisions, des retards et des déformations dans la transmission de l’information.
Structure fonctionnelleDans la structure hiérarchique, un subordonné dépend d’un seul chef pour la totalité de son activité. Ce supérieur doit donc avoir des connaissances très étendues, excédant fréquemment la capacité d’un seul homme.
Taylor proposa donc l’adoption d’une structure fonctionnelle dans laquelle chaque subordonné dépend de plusieurs chefs, chacun d’eux ayant une autorité limitée à sa spécialité appelée autorité fonctionnelle.
Les fondements d’une telle structure sont :
• La séparation des tâches de préparation des activités d’exécution;
• L’accroissement de la compétence des chefs par leur cantonnement dans
une étroite spécialisation;
• La concentration en un seul service, de moyens auparavant dispersés, ce qui permet
des « économies d’échelle ».
Mais ses inconvénients sont importants :
• Dilution de l’autorité et de la responsabilité entre plusieurs chefs;
• Difficultés de coordination, chacun envisageant l’entreprise à travers sa fonction;
• Risque de non exécution de certaines tâches, chacun croyant qu’un autre s’en charge.
Aussi, les entreprises n’adoptent pratiquement jamais une structure fonctionnelle pure.
Exemple
Les services d’ordonnancement, de contrôle, de sécurité ont une autorité dans leur spécialité sur les chefs d’équipe des ateliers
Structure hiérarchico-fonctionnelle ou mixte (staff and line)
Par contre, il existe fréquemment des services fonctionnels ayant une autorité limitée à un certain domaine. Ils peuvent imposer certaines actions aux services, notamment par une réglementation.
La réalité montre ainsi l’existence de structures mixtes, pour partie hiérarchiques et pour partie fonctionnelles. Les services fonctionnels, à autorité spécialisée, greffés sur une structure hiérarchique, se rencontrent principalement dans trois cas :
• Dans les très grandes sociétés, le Conseil d’Administration ou le Directoire ré-partit entre
ses membres l’activité d’ensemble et charge chacun d’animer une des fonctions
de l’entreprise;
• Dans la fabrication, les services de préparation du travail ‘exercent une autorité
spécialisée en définissant le programme de production, l’ordre d’exécution, les modes opératoires. Cette autorité s’exerce sur les ateliers de production.
Dans les entreprises à unités décentralisées, il existe, au siège, des départements fonctionnels qui s’occupent des liaisons avec les services spécialisés des unités décentralisées et peuvent leur imposer des réglementations à respecter (politique sociale ou financière par exemple).
La souplesse de l’ensemble se trouve accrue. Par exemple, il devient facile à l’entreprise de se lancer dans de nouvelles tâches sans déranger l’organisation existante. La situation des agents d’autorité est renforcé du fait qu’ils ont à leur disposition des spécialistes qui orientent leur action.
L’une des déviations les plus fréquentes est que les avis des techniciens se trouvent confondus avec ceux des agents d’autorité, surtout lorsque ces derniers ne sont pas suffisamment au courant de leur tâche.
Des risques de laisser-aller apparaissent, la responsabilité se trouvant rejetée de l’un sur l’autre. Des frictions deviennent également possibles lorsque les agents ne comprennent pas leur véritable rôle.
Néanmoins, dans la pratique, le mode hiérarchico-fonctionnel est de beaucoup le plus usuel, les modalités des relations fonctionnels étant par ailleurs, très variables d’une en-treprise à l’autre.
Structure hiérarchique avec État-Major
Cette structure est un système qui cherche à cumuler les avantages et à éliminer les inconvénients du modèle hiérarchique et de la structure fonctionnelle.
Il repose sur deux principes :
• L’unité de commandement, c’est à dire un seul chef pour un subordonné;
• La nécessité de recourir à des spécialistes pour la préparation des décisions et le contrôle
de leur application.
Deux types sont donc nécessaires :
• Les ORGANES HIÉRARCHIQUES qui disposent, seuls, de l’autorité;
• Les ORGANES D’ETAT-MAJOR placés auprès des organes hiérarchiques et qui ont
une fonction de conseil, d’étude, de préparation et de contrôle.
Ces organes de conseil spécialisés sont l’analogue économique de l’Etat-Major militaire. Ils ressemblent aux fonctionnels par leur activité spécialisée, mais ils en diffèrent car ils n’ont pas d’autorité, mais une simple fonction de conseil de l’organe hiérarchique auquel ils sont rattachés.
En général, l’Etat-Major n’existe qu’aux échelons élevés de la hiérarchie.
Dans beaucoup d’entreprises, ce sont des types mixtes qui existent. En particulier, ce qui est très fréquent, c’est la pluralité des rôles d’un même organe. Selon le service avec le quel il se trouve en relation, un organe pourra tantôt avoir compétences fonctionnelle, tantôt autorité hiérarchique, tantôt faire office de conseil ou même être prestataire de ser-vices.
Exemple
La direction du personnel est très souvent :
• En position fonctionnelle vis-à-vis des autres organes pour les questions de gestion
du personnel;
• En position de conseil vis-à-vis de la direction générale pour la définition de la politique sociale;
• En position de prestataire de services vis-à-vis des autres organes pour les pro-grammes
de formation;
• En position hiérarchique vis à vis des services spécialisés du personnel pouvant exister dans
les divers établissements.
De nombreux autres organes sont dans une situation identique. L’important est que, pour chaque poste, la nature exacte de la liaison de son titulaire avec les autres organes soit explicitée pour éviter les malentendus et les frictions.
Structure de l’entreprise en fonction de la taille
Cas de la petite entreprise :
La structure d’une petite entreprise, se caractérise par une structure hiérarchique. Les employés assurent les tâches d’exécutions et le chef d’entreprise assure la gestion, la planification des actions et les relations extérieures (clients, fournisseurs, État, banque).
Cas de l’entreprise moyenne :
L’entreprise moyenne se caractérise d’abord par le fait qu’elle exige au moins un échelon intermédiaire entre le chef d’entreprise et les ouvriers. Elle a recours à un système de délégation d’autorité qui crée des postes de commandement (responsables d’ateliers). Mais la délégation d’autorité demeure limitée à des tâches matérielles et à des personnes spécialisées, il n’existe pas de véritables services.
Sa seconde caractéristique provient de l’apparition d’assistants spécialisés dans le domaine des activités fonctionnelles autres que la production. Cette apparition est due à deux raisons :
• Le dirigeant n’a plus le temps matériel de s’occuper de tous les problèmes de ventes
et de gestion;
• Le dirigeant n’a pas les compétences techniques qui deviennent nécessaires dans
ces activités (comptabilité notamment);
La caractéristique de ces assistants spécialisés est qu’ils ne détiennent aucune délégation d’autorité.
La structure est donc passé du type hiérarchique simple au type hiérarchique avec Etat-Major.
Cas de l’entreprise importante :
A partir d’un certain volume d’affaires, le Chef d’entreprise ne dispose plus du temps suffisant pour exercer son pouvoir de décision dans les domaines auxiliaires. Un nouveau système de délégation d’autorité apparaît, mais il s’agit cette fois d’une autorité hiérarchique par fonction. La structure de l’entreprise est bâtie autour des grandes fonctions.
D’autre part, une autorité fonctionnelle peut être confiée à des services spécialisés comme le Service du Personnel, le Service de Sécurité qui édictent une réglementation valable pour tous les services (autorité sur les activités des autres services).
La direction élargit son horizon par des décisions à moyen terme (investissements). Elle se réserve les décisions concernant l’avenir et les décisions financières. La notion de service apparaît
Cas de la grande entreprise :
Lorsque l’entreprise poursuit sa croissance et qu’elle devient très grande, une organisation par fonctions devient inapplicable surtout si la croissance s’accompagne d’une diversification dans les productions. Il faut alors organiser les activités de la firme en unités autonomes par produits (structure divisionnaire). Le chef de l’organisme décentralisé dis-pose alors d’une autonomie complète dans l’achat des matières premières, l’embauche du personnel, le programme de production, la création de réseaux commerciaux. Le contrôle de l’ensemble est cependant sauvegardé par l’organisation de chaque unité en CENTRE DE PROFIT.
La notion de GROUPE apparaît avec une direction générale qui définit la stratégie globale de l’ensemble des unités et qui attribue à chaque unité les objectifs à atteindre.
évolution de l’organisation des entreprises :
L’automatisation des entreprises a permis de réduire le coût de production. On constate un retour à l’initiative et aux compétences de chacun et à la satisfaction d’un travail s’appuyant sur des technologies avancées.
L’entreprise doit réagir plus rapidement aux demandes de produits personnalisés de qualité plus élevée à des prix bas.
Il faut ajouter que la vie des produits va sans cesse en se raccourcissant.
Pour atteindre ces objectifs, l’entreprise doit :
• Posséder des équipements de toute nature;
• Gérer les informations dans une structure unique et très flexible;
• Disposer d’un personnel en mesure de communiquer au sein de l’entreprise et avec l’extérieur.
Ce qui apparait le plus important pour une entreprise est la conception, l’organisation et la construction d’un systeme d’information complet.
Ainsi, une entreprise industrielle peut être découpée en cinq niveaux d’actions :
Les fonctions de l’entreprise
FAYOL, organisateur français du début du siècle, découpait l’activité de l’entreprise en six fonctions :
• Technique (production);
• Commerciale (approvisionnement et vente);
• Financière (recherche et utilisation des capitaux);
• Sécurité (protection des biens et des personnes);
• Comptable (enregistrement des mouvements du patrimoine de l’entreprise);
Administrative (prévision, organisation, commandement, coordination, contrôle).
L’avantage de cette classification a été de bien distinguer « fonctions » et « services ». La fonction est le rôle caractéristique d’un élément par rapport à un ensemble. Ainsi, l’entreprise doit assurer plusieurs fonctions pour satisfaire le marché et sa propre expansion. Les services sont des unités physiques assurant des tâches incombant à une fonction. La fonction technique peut être assurée par les services ci-après :
• études;
• Méthodes et ordonnancement;
• Ateliers;
• Contrôle qualité.
Dans les petites entreprises, la notion de fonction se confond avec celle de service, car les différentes tâches de la fonction sont regroupées. La classification de Fayol présente les inconvénients suivants :
• Des fonctions englobent les éléments hétérogènes. La fonction commerciale englobe l’approvisionnement et la vente. En réalité, ce sont deux fonctions différentes. L’une est
en amont du processus de production et l’autre en aval;
• Des fonctions sont omises en dépit de leur importance. Par exemple, la fonction Ressources Humaines qui est pourtant indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise;
• Il y a confusion entre fonction et service. La fonction comptable, selon Fayol, n’est, en réalité, qu’un service de la fonction financière.
Par ailleurs, la fonction administrative, selon Fayol, n’est pas localisée. Elle est indispensable dans tous les services et son importance augmente au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie. Actuellement, le terme le plus utilisé est « management ».
Comment déterminer une fonction :
Les diverses fonctions sont celles qui sont nécessaires pour satisfaire la fonction écono-mique générale de toute entreprise, c’est à dire faire face aux besoins des clients grâce à ses produits ou services.
L’un des critères ci-après peut être utilisé pour définir une fonction :
• Une étape dans le processus productif. La série des fonctions de l’entreprise se présente alors comme une séquence de réalisation successives et enchaînées constituant les moyens permettant d’atteindre la satisfaction du client et d’assurer l’expansion de l’entreprise.
• L’importance économique d’une tâche pour le bon fonctionnement de l’entreprise peut conduire à l’ériger en fonction. Par exemple, la fonction Recherche pour les entreprises à technique très évolutive.
• L’unicité de but ou critère de concours à un même but est parfois retenu pour définir la fonction. L’organisation de l’entreprise doit être établie à partir des activités à accomplir, les activités essentielles pour la survie et le développement étant érigées en fonctions.
Contenus des principales fonctions de l’entreprise :
La fonction DIRECTION :
Elle est diffuse dans l’ensemble de l’entreprise à chaque niveau hiérarchique et, de ce fait, la fonction direction n’est pas localisée. Toutefois tous les services sont subordonnés à un pouvoir de décision unique qui, lui, est localisé au sommet de la pyramide hiérarchique. C’est un élément dynamique de l’entreprise, qui lui donne son unité et sa propre existence.
Les tâches de la direction sont :
• PRÉVOIR : prendre en compte l’évolution probable de l’environnement et se fixer
des objectifs;
• ORGANISER : mettre en œuvre les moyens nécessaires afin d’atteindre les objectifs;
• COMMANDER : donner des directives, établir des règlements de façon à susciter
des actions orientées vers la réalisation des objectifs;
• COORDONNER : harmoniser les actes des membres du personnel pour les faire converger
vers le même but;
• CONTRÔLER : vérifier si l’entreprise n’a pas dérivé de l’objectif fixé par ses responsables.
Le contrôle nécessite la mise en place de budgets, tableaux de bord, compte-rendu, etc.
La fonction TECHNIQUE (production / services) :
Elle est chargée :
• De préparer le travail (ordonnancement, planning);
• De l’exécution du travail;
• Du contrôle (quantité, qualité);
• De l’entretien (maintenance et sécurité).
La fonction APPROVISIONNEMENT :
Elle a essentiellement pour rôle de réaliser les achats et de gérer les stocks, ce qui im-plique les tâches suivantes :
• Recherche des fournisseurs;
• Détermination des produits à commander;
• Passation des commandes;
• Réception et contrôle des commandes;
• Stockage physique et suivi administratif;
• Optimisation des dates de commandes et des quantités à commander.
Dans certaines entreprises, la fonction Approvisionnement conditionne l’équilibre financier et la rentabilité par le nombre d’invendus ou par l’achat de matières premières de mauvaise qualité.
La fonction COMMERCIALE :
Elle assure le lien entre l’entreprise et la clientèle. Elle doit assurer les tâches suivantes :
• Connaître le marché actuel, déterminer le marché potentiel, fixer le marché futur;
• Suivre le marché (technico-commerciaux, service après-vente, livraison, contrôle par
des inspecteurs);
• Maintenir le marché (publicité, promotion).
La fonction FINANCIÈRE :
Elle à pour tâches de procurer à l’entreprise les capitaux dont celle-ci a besoin, quand elle en a besoin, avec le maximum de sécurité et au coût minimum.
La fonction SOCIALE :
Elle gère les hommes comme élément indissociable de la vie de l’entreprise. Elle prend en charge les ressources humaines de l’entreprise. Cette fonction recouvre :
• Le recrutement (sélection, évaluation, rémunération);
• La gestion (information, perfectionnement, profil de carrière);
Le dialogue social (attitude avec les représentants syndicaux, négociations sociales).
APPLICATION
L’entreprise ZEKRIL dispose des services et des responsables ci-après :
• Bureau des recherche appliquées
• Directeur de l’usine
• Service prospection / publicité
• Service formation du personnel
• Service comptabilité clients
• Secrétariat de direction générale
• Service réception des matières premières
• Directeur commercial
• Service paie
• Bureau des études
• Service trésorerie
• Responsable des achats
• Président Directeur Général
• Service ordonnancement
• Ateliers de production
• Service après-vente
• Service comptabilité fournisseurs
• Directeur comptable et financiers
• Service des méthodes
• Directeur du personnel
• Service contrôle de gestion
Vous devez, à partir de cette liste, déterminer les fonctions, en attribuant à chaque fonction un nom et les services et les directeurs qui la composent
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CORRIGE
FONCTIONS SERVICES
ADMINISTRATION DIRECTION GÉNÉRALE
Président Directeur Général
Secrétariat de direction générale
DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIÈRE
Directeur du personnel
Service paie
Service de formation du personnel
Directeur comptable et financier
Service comptabilité clients
Service trésorerie
Service comptabilité fournisseurs
Service contrôle de gestion
PRODUCTION ATELIERS DE PRODUCTION
Directeur de l’usine
Ateliers de production
Service ordonnancement
Service des méthodes
Bureau des études
Bureau des recherches appliquées
APPROVISIONNEMENT SERVICE DES ACHATS
Responsable des achats
Service de réception des matières premières
DISTRIBUTION SERVICE COMMERCIAL
Directeur commercial
Service après-vente
Service prospection/publicité
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