Variation des stocks et résultat

L’inventaire des stocks existants à la clôture de l’exercice est obligatoire (Code du com-merce). Il est nécessaire pour la détermination du résultat. Le recensement physique des marchandises, matières premières,… en stock est effectué. L’évaluation doit en être faite au coût de revient. L’inventaire est donc une donnée extra-comptable. II Détermination du résultat d’une entreprise commerciale Le résultat est calculé périodiquement, au minimum une fois par an. Nous examinerons successivement trois cas. 1- Il n’existe ni stock initial, ni stock final Toutes les marchandises achetées pendant la période considérée ont été vendues. Exemple Au cours d’un mois les marchandises achetées 8 600 DH ont été vendues 11 700 DH. Les frais de gestion pour vendre ces marchandises se sont élevés à 1 800 DH. Calcul arithmétique du résultat : Stock de début de mois 0,00 Achats du mois 8 600,00 Stock fin de mois 0,00 Achats consommés 8 600,00 Ventes de marchandises 1 700,00 Marge brute 3 100,00 Frais de gestion du mois 1 800,00 Résultat 1 300,00 Présentation comptable du Compte de Produits et Charges 2- Il n’existe pas de stock initial mais il existe un stock final Toutes les marchandises achetées pendant la période considérée n’ont pas été vendues. Il reste un stock évalué par les travaux d’inventaire. C’est une donnée extra-comptable Exemple Au cours d’un mois les achats de marchandises se sont élevés à 10 700 DH. Les ventes à 11 400,00 DH. Il reste en magasin un stock estimé à 2 500,00 DH. Les frais de la période ont été de 1 050,00 DH Calcul arithmétique du résultat Stock de début de mois 0,00 Achats du mois 10 700,00 Stock fin de mois - 2 500,00 Achats consommés 8 200,00 Ventes de marchandises 11 400,00 Marge brute 3 200,00 Frais de gestion du mois 1 050,00 Résultat 2 150,00 Présentation comptable du Compte de Produits et Charges Il existe un stock initial et un stock final Des marchandises achetées durant la période précédente (reste en stock) ont été ven-dues alors que toutes les marchandises achetées pendant la période considérée n’ont pas été vendues. Il reste un stock évalué par les travaux d’inventaire. C’est une donnée extra-comptable Exemple Au début de la période une entreprise disposait d’un stock évalué à 23 500,00 DH. Au cours de cet période les achats de marchandises se sont élevés à 89 250,00 DH. Les ventes se sont élevées à 112 150,00 DH. Il reste en magasin un stock estimé à 18 325,00 DH. Les frais de la période ont été de 3 125,00 DH Calcul arithmétique du résultat : Stock de début de mois 23 500,00 Achats du mois 89 250,00 Stock fin de mois - 18 325,00 Achats consommés 94 425,00 Ventes de marchandises 112 150,00 Marge brute 17 725,00 Frais de gestion du mois 3 125,00 Résultat 14 600,00 Présentation comptable du Compte de Produits et Charges Coût d’achat des marchandises = Achats de marchandises + ou- Variation des stocks de l’exercice vendues Si stock final = stock initial alors coût d’achat = achats de la période Si stock final > stock initial alors la variation de stock est déduite du prix d’achat Si stock final < style="font-weight: bold;">III Détermination du résultat d’une entreprise industrielle Dans le cas d’une entreprise industrielle, il ne s’agit plus de marchandises achetées, stockées et vendues, mais de matières premières qui sont achetées pour être transformées en produits. Or ces produits ne sont pas toujours immédiatement vendus, d’où stockage. Les produits finis stockés sont évalués et leur montant intervient pour la détermination du résultat. 3- Il n’existe ni stock initial, ni stock final Les stocks de matières premières et de produits sont nuls en début et en fin de période. Exemple Une entreprise fabrique des jouets en matière plastique. La matière première est de la matière plastique rigide en tige de 2 mètres. Cette dernière est chauffée puis injectée dans des moules pour obtenir des jouets. Le stock de matière plastique en début de mois est à 0 ainsi que le stock de jouets en matière plastique. Les achats de matières ont été de 25 600,00 DH alors que les ventes de jouets ont représentés 86 200,00 DH. Les charges du mois s’élèvent à 56 200,00 DH. Toute la matière a été utilisée pour produire et toute la production a été vendue Calcul arithmétique du résultat Stock MP début de mois 0,00 Achats du mois 25 600,00 Stock MP fin de mois 0,00 Consommations du mois 25 600,00 25 600,00 Ventes de jouets du mois 86 200,00 Stock de jouets en fin de période 0,00 Stock de jouets en début de période 0,00 Production produite 86 200,00 86 200,00 Résultat brut 60 600,00 Charges du mois 56 200,00 Résultat 4 400,00 Présentation comptable du Compte de Produits et Charges 4- Il n’existe pas de stock initial mais il existe un stock final Le stock en fin de période de matières premières n’est pas nul, pas plus que celui de pro-duits Exemple Le stock de matière plastique et le stock de produits en début de mois sont nuls. Les achats de matières ont été dans le mois de 32 680,00 DH. Les ventes de jouets de 96 780,00 DH. Les charges du mois se sont élevées à 57 360,00 DH. Le stock de matière plastique en fin de période est estimé à 6 540,00 DH et celui de jouets à 8 900,00 DH. Calcul arithmétique du résultat Stock MP début de mois 0,00 Achats du mois 32 680,00 Stock MP fin de mois -6 540,00 Consommations du mois 26 140,00 26 140,00 Ventes de jouets du mois 96 780,00 Stock de jouets en fin de période 8 900,00 Stock de jouets en début de période 0,00 Production produite 105 680,00 105 680,00 Résultat brut 79 540,00 Charges du mois 57 360,00 Résultat 22 180,00 Présentation comptable du Compte de Produits et Charges 5- Il existe un stock initial et un stock final Que ce soit pour les matières premières, comme pour les produits, il existe un stock en début de période et un stock en fin de période Calcul arithmétique du résultat Stock MP début de mois 5 700,00 Achats du mois 42 890,00 Stock MP fin de mois - 4 300,00 Consommations du mois 44 290,00 44 290,00 Ventes de jouets du mois 115 630,00 Stock de jouets en fin de période 9 320,00 Stock de jouets en début de période - 12 560,00 Production produite 112 390,00 112 390,00 Résultat brut 68 100,00 Charges du mois 59 210,00 Résultat 8 890,00 Présentation comptable du Compte de Produits et Charges Explications de la variation des stocks de produits finis Pendant la période l’entreprise réalise au niveau des produits :

Le montant des ventes + le montant des stocks de produits en fin de période - le montant des stocks de produits en début de période

Le montant des stocks de produits en début de période représentait une valeur et se sont transformés en produits dans le courant de la période. Téléchargez les leçons complètes de la comptabilité Marocaine ICI Téléchargez le plan comptable général Marocaine ICI

Effets de commerce Encaissement Endossement Escompte et Renouvellement au Maroc

Un effet de commerce est un titre négociable, il doit être signé par le 
débiteur et contenir le montant de la dette et la date du paiement 
future.

Types des effets de commerce

Lettre de change : Titre de crédit en vertu duquel un tireur donne ordre à son débiteur, le tiré, de payer à un tiers, bénéficiaire, une certaine somme d’argent à une date déterminée.

Billet à ordre : Le billet à ordre est un écrit où le souscripteur s’engage à payer au bénéficiaire une certaine somme d'argent à une date déterminée.

Encaissement des effets de commerce

C’est le cas où le porteur de l’effet garde ce dernier dans son portefeuille jusqu'à l’échéance puis il le présente soit à sa banque pour encaissement (effet domicilié) ou au tiré ou bien au souscripteur pour l’encaissement.

Exemple : encaissement des effets de commerce

Le 11/06/2008 l’entreprise Delta remet à sa banque, pour encaissement, l’effet de 15000 Euro tiré sur sont client Bernard au 17/06/2008.

Le 20/06/2008 l’entreprise Delta reçoit de sa banque un avis d’encaissement : 20 Euro de commission, TVA 19.6%

- Enregistrement comptable plan comptable Marocain :

Enregistrement chez le fournisseur Delta

Au 11/06/2008

5113

3425

Effets à encaisser ou à l'encaissement                              Clients - Effets à recevoir

15000

15000

Au 20/06/2008

5141 6147 3455

5113

Banques Services bancaires Etat TVA récupérable                               Effets à encaisser ou à.

14976.1 20 3.9

15000

Enregistrement chez le client Bernard

4415

5141

Fournisseurs - Effets à payer                              Banques

15000

15000

Endossement des effets de commerce

Un porteur d’effet de commerce peut présenter un effet tiré sur sont client à sont créancier pour régler sa dette envers lui, ce mouvement d’effet s’appelle un endossement des effets de commerce.

Exemple : endossement des effets de commerce

Le 16/05/2008, l’entreprise JVA tire sur sont client Bernard une traite de 3000 Euro.

Le 26/05/2008, l’entreprise JVA endosse la traite tiré sur sont client Bernard au profit de son fournisseur Alain pour régler une dette d’un même montant.

- Enregistrement comptable plan comptable Marocain :

Chez l’entreprise JVA

Au 16/05/2008

3425

3421

Clients - Effets à recevoir                              Clients (Bernard)

3000

3000

Au 26/05/2008

4411

3425

Fournisseurs                              Clients - Effets à recevoir

3000

3000

Chez le fournisseur Alain

Au 16/05/2008

3425

3421

Clients - Effets à recevoir                              Clients (JVA)

3000

3000

Escompte des effets de commerce

Le porteur d’un effet de commerce peut se servir de celui-ci pour ce procuré de l’argent sans attendre l’échéance, pour cela il va négocier l’effet à la banque pour recevoir la valeur nominale de l’effet diminué du montant de l’agio :

Agio = Escompte + Commissions + TVA

Escompte = Valeur nominale * Taux * N/36000

Donc l’escompte de l’effet de commerce veut dire tous simplement le négocier à la banque pour ce procuré de la trésorerie avant l’arrivé de sont échéance.

Exemple : escompte des effets de commerce

15/09/2008 le fournisseur Bernard escompte une traite de 600 Euro échéant le 30/10/2008.

Le 20/09/2008 Bernard reçoit de sa banque un avis d’escompte dont les éléments sont les
suivants :

- Taux d’escompte : 12%
- Commissions bancaire : 150
- TVA 19.6%

Solution :

Valeur d’origine : 6000
Commissions bancaire : 150
Taux TVA : 19.6%
Durée : 40 jours
Escompte : 12%

Donc :

Escompte = 6000*12*40/36000 = 80
Agio = 80 + 150 + 29.4 = 259.4

- Enregistrement comptable plan comptable Marocain :

Au 15/09/2008

552

3425

Crédits d'escompte                              Clients - Effets à recevoir

6000

6000

Au 20/09/2008

5141 61472 3455 6311

552

Banques Frais sur effets de commerce Etat - TVA récupérable Intérêts des emprunts et dettes                             Crédits d'escompte

5740.6 150 29.4 80

6000

Renouvellement des effets de commerce

Le tiré peut avoir des difficultés de trésorerie et peut donc ne pas payer l’effet à l’échéance, il va donc demander au tireur de l’effet de reporter son échéance à une date ultérieur on contre partie des intérêts de retard.

On distingue dans ce cas deux situation ; l’une dont l’effet est toujours en possession du bénéficiaire, l’autre où l’effet n’est plus en possession du tireur.

1- Cas où l’effet est en possession du tireur :

Dans ce cas la comptabilisation de l’effet chez le tireur s’effectue en 3 étapes :

- annulation de l’ancien effet
- comptabilisation des intérêts de retard liés au nouvel effet
- comptabilisation de la création du nouvel effet dont la date d’échéance à été remporter

Exemple : renouvellement des effets de commerce cas 1

Le 20/04/2008 le client Bernard informe son fournisseur JVA qu’il ne peut pas honoré la traite de 600 Euro à l’échéance (25/04/2008) et il demande un report d’échéance jusqu'au 25/05/2008 qui lui est accepté avec intérêts de retard de 12%.

Solution :

Intérêts = 600 * 0.12 * 30/360 = 6

- Enregistrement comptable plan comptable Marocain :

Chez le fournisseur JVA

Au 20/04/2008

3421

3425

Clients                            Clients - Effets à recevoir Annulation de l’effet du échéant le (25/04/2008)

600

600

A la même date

3425

3421 7381

Clients - Effets à recevoir                            Clients                            Inté. et produits assimilés Enreg. du nouvel effet échéant le (25/05/2008)

606

600 6

Chez le client Bernard

Au 20/04/2008

4415

4411

Fournisseurs effet à payer                              Fournisseurs Annulation de l’effet du échéant le (25/04/2008)

600

600

A la même date

4411 6611

4415

Fournisseurs Intérêts des emprunts et dettes                            Fournisseurs effet à payer Enreg. du nouvel effet échéant le (25/05/2008)

600 6

606

2- Cas où l’effet n’est plus en possession du tireur :

Le tiré peut demander de reporter l’échéance d’un effet qui n’est plus à la possession du tireur (effet escompté ou endossé).

Si le tireur est d’accord il va prêter de l’argent à sont client (avance de fonds) pour qu’il règle l’effet et il va ensuite tirer un nouvel effet sur sont client qui va contenir le montant de l’effet initiale plus les intérêts de retard.

Exemple : renouvellement des effets de commerce cas 2

Le 20/04/2008 le client Bernard informe son fournisseur JVA qu’il ne peut pas honoré la traite de 600 Euro à l’échéance (25/04/2008) et il demande un report d’échéance jusqu'au 25/05/2008 qui lui est accepté avec intérêts de retard de 12%.

Mais le fournisseur JVA a déjà escompter l’effet en question à sa banque, toutefois il décide de lui remettre un chèque pour qu’il honore l’effet à l’échéance.

En contre partie il tire sur lui une nouvelle traite majoré de 12%d’intérêts de retard.

Solution :

Intérêts = 600 * 0.12 * 30/360 = 6

- Enregistrement comptable plan comptable Marocain :

Chez le fournisseur JVA

Au 20/04/2008

3421

5141

Clients                              Banques Enregistrement de l’avance

600

600

A la même date

3425

3421 7381

Clients - Effets à recevoir                            Clients                            Inté. et produits assimilés Enreg. du nouvel effet échéant le (25/05/2008)

606

600 6

Chez le client Bernard

Au 20/04/2008

5141

4411

Banques                              Fournisseurs Enregistrement de l’avance

600

600

A la même date

4411 6611

4415

Fournisseurs Intérêts des emprunts et dettes                            Fournisseurs effet à payer Enreg. du nouvel effet échéant le (25/05/2008)

600 6

606

Les objectifs de la comptabilité

Généralités

Le rôle assigné à la comptabilité est de mettre en forme des ETATS FINANCIERS (bilan, compte de charges et produits, annexes et commentaires) destinés à informer périodi-quement :

• les associés
sur la situation financière de l’entreprise
• les tiers intéressés


Ces informations sont les seuls éléments fiables (obligatoirement vérifiés par les commissaires aux comptes dans les entreprises d’une certaine importance) qui permettent au chef d’entreprise de comparer, prévoir et évaluer la situation de sa firme afin de prendre des décisions.


La comptabilité doit aussi fournir des informations à usage INTERNE destinés à suivre la gestion de l’entreprise. A cet effet, se développent de plus en plus :

• la comptabilité analytique (déterminer des coûts)
• la comptabilité budgétaire (suivre les objectifs assignés)
• la gestion financière (optimiser les ressources financières)
• etc.


I - La comptabilité : fiabilité de l’information

La comptabilité doit permettre d’obtenir des informations fiables (dont le contenu ne peut-être manipulé), conformément à un ensemble de normes préexistantes généralement admises ou reconnues.


La fiabilité des informations permet :

• la comparaison dans le temps (utilisation des mêmes méthodes d’évaluation),
• la comparabilité interentreprises (comparaison par rapport à d’autres entreprises)

La fiabilité des informations ne peut être assurée que si l’entreprise dispose d’une organisation suffisante.


II Les rôles de la comptabilité

La comptabilité a pour objectif de valoriser les événements concernant la vie d’une entre-prise :

• achats/ventes de marchandises
• achats d’immobilisations (biens durables : machines, véhicules, locaux)
• embauches, paiement de salaires, licenciements de salariés
• paiement d’impôts, de taxes
• etc.

De ce fait, la comptabilité générale :

1 - n’enregistre pas
• les événements sous l’angle quantitatif et/ou qualitatif
• les événements non valorisés (potentiel représenté par le personnel de l’entreprise, qualité des chefs d’entreprise, information commerciale sur les con-currents, ...)

2 - enregistre
• uniquement les événements REALISES

3 - permet
• d’avoir des références sur des EVENEMENTS ANTERIEURS.

Pour le chef d’entreprise, la comptabilité générale est une source d’information insuffi-sante. Elle doit être complétée par :
• la comptabilité analytique, pour obtenir une valorisation des coûts,
• la comptabilité budgétaire, pour s’assurer que les objectifs (commerciaux, so-ciaux, de rentabilité, ...) sont réalisés,
• une analyse des flux financiers, pour éviter les problèmes de trésorerie.

III Exercice d’application

Une entreprise vous communique les informations suivantes.

Vous devez les classer en fonction des critères :
1 - Information comptables (évaluation chiffrée de faits réalisés),
2 - Informations de gestion (éléments quantitatifs, qualitatifs, ...)
3 - Informations de perspectives (éléments quantitatifs, qualitatifs, etc., pour anticiper l’avenir

Mentionner les codes 1 - 2 - 3 en face de la liste suivante :


• Ventes réalisées du 1/01/ au 31/10/N, soit 15 754 600 DH
• La ventilation de ces ventes réalisées par secteur géographique est :
• Région Nord 8 314 200 DH
• Région Centre 3 526 400 DH
• Région Sud 3 914 000 DH
• Les salaires versés du 1/01 au 31/10/N sont de 3 642 500 DH
• Une étude du syndicat du bâtiment prévoit pour l’année N+1 un accroissement
• de 3 % du nombre d’habitation en construction
• de 5 % des salaires
• Achat le 01/09/N d’une machine outil
• Prix d’achat du matériel 310 000 DH
• Permet une augmentation de 10 % de la production
• Le chiffre d’affaires envisagé pour le mois suivant est de 1 854 000 DH
• Le stock de bois en fin de mois est chiffré à 1 853 740 DH
• Ce stock se compose de
• 600 m3 de pin
• 300 m3 de bois des Iles
• 100 m3 de chêne
• 300 m3 de hêtre
• Les prix de vente pour l’exercice suivant tiendront compte de l’évolution générale des prix
• Le coût de production d’une porte intérieure type 543 T a été de 345 DH

IV Corrigé

• Ventes réalisées du 1/01/ au 31/10/N, soit 15 754 600 DH 1
• La ventilation de ces ventes réalisées par secteur géographique est :
• Région Nord 8 314 200 DH 2
• Région Centre 3 526 400 DH 2
• Région Sud 3 914 000 DH 2
• Les salaires versés du 1/01 au 31/10/N sont de 3 642 500 DH 1
• Une étude du syndicat du bâtiment prévoit pour l’année N+1 un accroissement
• de 3 % du nombre d’habitation en construction 3
• de 5 % des salaires 3
• Achat le 01/09/N d’une machine outil
• Prix d’achat du matériel 310 000 DH 1
• Permet une augmentation de 10 % de la production 2
• Le chiffre d’affaires envisagé pour le mois suivant est de 1 854 000 DH 3
• Le stock de bois en fin de mois est chiffré à 1 853 740 DH 1
• Ce stock se compose de
• 600 m3 de pin 2
• 300 m3 de bois des Iles 2
• 100 m3 de chêne 2
• 300 m3 de hêtre 2
• Les prix de vente pour l’exercice suivant tiendront compte de l’évolution
générale des prix 3
• Le coût de production d’une porte intérieure type 543 T a été de 345 DH 2


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LE CONTRAT DE VENTE

I Généralités

la vente est un contrat par lequel l’une des parties transmet la propriété d’une chose ou d’un droit à l’autre partie moyennant un prix que cette dernière s’oblige à lui payer.


Perfection de la vente

La vente est parfaite entre les parties dès qu’il y a consentement des contractants, l’un pour vendre, l’autre pour acheter, et qu’ils sont d’accord sur la chose, sur le prix et sur les autres clauses du contrat (Code des obligations et des contrats, article 488).
La vente ayant pour objet des immeubles, des droits immobiliers ou autres choses susceptibles d’hypothèque doit être constatée dans un acte ayant date certaine. Elle n’a d’effet à l’égard des tiers que si elle enregistrée dans les formes déterminées par la loi (Code des obligations et des contrats, article 489).


Prix

Le prix d la vente doit être déterminé. On ne peut en rapporter la détermination à un tiers ni acheter au prix payé par un tiers, à moins que le prix ne fût connu des contractants. On peut cependant se référer au prix fixé dans une mercuriale, ou tarif déterminé, ou à la moyenne des prix pratiqués (Code des obligations et des contrats, article 487).


Effets de la vente

L’acheteur acquiert de plein droit la propriété de la chose vendue, dès que le contrat est parfait par le consentement des parties (Code des obligations et des contrats, article 491). Toutefois, la vente d’un immeuble immatriculé ne produit effet, même entre les parties, qu’à dater de son inscription sur le livre foncier (article 67 du Dahir du 12 Août 1913 sur l’immatriculation des immeubles).


Obligations du vendeur

Le vendeur a deux obligations principales, celle de délivrer la chose vendue et celle de la garantie.

- La délivrance a lieu lorsque le vendeur ou son représentant se dessaisit de la chose vendue
et met l’acquéreur en mesure d’en prendre possession sans empêchement. Elle doit se faire aussitôt après la conclusion du contrat, sauf les délais exigés par la nature de la chose vendue ou par l’usage.
Lorsque la chose vendue doit être expédiée d’un lieu à un autre, la délivrance n’a lieu
qu’au moment où la chose parvient à l’acquéreur ou à son représentant, la chose vendue voyageant aux risques du vendeur jusqu’à sa réception par l’acheteur (Code des obligations et des contrats, articles 496, 499, 503 & 504).

- Outre la garantie pour cause d’éviction de la chose vendue, le vendeur est tenu, à l’égard
de l’acheteur, de garantir les vices de la chose qui en diminuent sensiblement la valeur
ou la rendent impropre à l’usage auquel elle est destinée d’après sa nature ou d’après
le contrat. Le vendeur garantit également l’existence des qualités qu’il a déclarées,
ou qui ont été stipulées par l’acheteur.

Le vendeur ne garantit que les vices qui existaient au moment de la vente, s’il s’agit
d’un corps déterminé par son individualité, ou au moment de la délivrance, s’il s’agit
d’une chose fongible qui a été vendue au poids, à la mesure, sur description.

Il n’est point tenu compte des vices apparents, à moins qu’il n’ait été déclaré qu’ils n’existaient pas, ni de ceux dont l’acheteur a eu connaissance ou qu’il aurait pu facilement reconnaître. Le vendeur ne répond pas non plus des vices de la chose ou de l’absence
des qualités requises, s’il les a déclarés ou s’il a stipulé qu’il ne serait tenu compte
d’aucune garantie.

- Sauf convention contraire des parties, l’action en garantie doit être intentée, à peine
de déchéance :
- Pour les choses immobilières, dans les 365 jours après la délivrance
- Pour les choses mobilières, dans les 30 jours après la délivrance à condition que
les vices aient été notifiés au vendeur dans les sept jours de leur découverte

Toutefois, ces délais ne peuvent pas être invoqués par le vendeur de mauvaise foi.


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Droit des contrats

I Généralités

Le contrat est une convention par laquelle une ou plusieurs personnes s’obligent, envers une ou plusieurs autres, à donner, à faire ou à ne pas faire quelque chose.

Exemple

Monsieur Zekril vend un fonds de commerce à Monsieur Afraoui
II Règles générales du droit des contrats

Formation du contrat

Les quatre conditions de validité de tout contrat sont :

1 La capacité de s’obliger
2 Le consentement
3 L’objet
4 La cause

L’article 19, alinéa 1 du Code des obligations et des contrats précise :
« La convention n’est parfaite que par l’accord des parties sur les éléments essentiels de l’obligation, ainsi que sur toutes les autres clauses licites que les parties considèrent comme essentielles.

Le contrat n’est pas parfait lorsque les parties ont expressément réservé certaines clauses comme devant faire l’objet d’un accord ultérieure.
Dans ces conditions, l’accord intervenu sur une ou plusieurs clauses ne constitue pas engagement, alors même que les préliminaires de la convention auraient été rédigés par écrit (article 20).

Le Code des obligations et des contrats distingue les offres faites :
1 à une personne présente (ou par téléphone)
2 par correspondance


L’offre faite à une personne présente (ou par téléphone), sans fixation de délai, est non avenue, si elle n’est acceptée sur le champ par l’autre partie (article 23). En revanche ce-lui qui fait une offre par correspondance sans fixer un délai est engagé jusqu’au moment où une réponse, expédiée dans un délai raisonnable, devrait lui parvenir (article 30).

Dans les deux cas, lorsque un délai a été fixé par celui qui a fait l’offre, ce dernier est en-gagé jusqu’à l’expiration du délai (article 29).

Le contrat par correspondance est parfait lorsque celui qui a reçu l’offre répond en l’acceptant. De même, le contrat par le moyen d’un intermédiaire est parfait lorsque celui qui a reçu l’offre répond à l’intermédiaire qu’il accepte.
Lorsqu’une réponse n’est pas exigée par la partie qui fait l’offre ou par l’usage du com-merce, le contrat est cependant parfait si l’autre partie en a entrepris l’exécution…


Annulation du contrat (rescision)

L’annulation du contrat peut être entraînée par l’erreur, le dol et la violence. A moins qu’elle ne soit causée par le dol de l’autre partie (ou lorsque la partie lésée est un mineur ou un incapable), la lésion ne peut pas être une cause de rescision du contrat.

L’erreur de droit donne ouverture à la rescision de l’obligation lorsqu’elle est la cause unique ou principale et lorsqu’elle est excusable (article 40). Peut également ouvrir droit à rescision l’erreur portant soit sur l’objet soit sur la personne lorsque l’identité, l’espèce ou bien la qualité de l’objet ou lorsque la personnalité de l’une des parties ou sa qualité ont été une cause déterminante du contrat (article 41 et 42).

Exécution du contrat

Le contrat doit être exécuté dans le respect des trois règles suivantes :

La force obligatoire

Article 230 du Code des obligations et des contrats :
« Les obligations contractuelles valablement formées tiennent lieu de loi à ceux qui les ont faites, et ne peuvent être révoquées que de leur consentement mutuel ou dans les cas pré-vus par
la loi ».

Exécution de bonne foi

Article 231 du Code des obligations et des contrats :
« Tout engagement doit être fait de bonne foi et oblige, non seulement à ce qui y est expri-mé, mais encore à toutes les suites que la loi, l’usage ou l’équité donnent à l’obligation d’après sa nature ».
Effet relatif

Article 228 du Code des obligations et des contrats :
« Les obligations n’engagent que ceux qui ont été parties à l’acte. Elles ne nuisent point au tiers et elles ne leur profitent que dans les cas exprimés par la loi ».


Les dommages dont le créancier est fondé à demander réparation sont la perte effective que le créancier a éprouvée et le gain dont il a été privé, et qui sont la conséquence di-recte de l’inexécution de l’obligation.

En principe, la résolution du contrat n’a pas lieu de plein droit. Elle doit être prononcée en justice. Toutefois la résolution du contrat s’opère de plein droit par le seul fait de l’inexécution, si les parties sont convenues que le contrat sera résolu dans le cas où l’une d’elles n’accomplirait pas ses obligations (article 260).

Règlement des litiges

La clause compromissoire est, aux termes de l’article 309 du Code de procédure civile, valable dans tout contrat : « les parties peuvent dans tout contrat, convenir de soumettre à la décision d’arbitres la solution des contestations qui viendraient à naître au cours de l’exécution
du contrat ».

Lorsqu’il s’agit d’un contrat de nature commerciale, les parties peuvent en outre, désigner le ou les arbitres dans le contrat lui-même. Mais dans ce cas la clause compromissoire doit, à peine de nullité, être écrite à la main et spécialement approuvées par les parties.

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L’entreprise et les informations financières

I Les informations financières

Le système de gestion des informations de l’entreprise va gérer des informations de tout ordre (commerciales, administratives, juridiques, sociales, financières). La COMPTABILITE ne gérera que des informations d’ordre financier, c’est à dire seulement les événements économiques valorisés.

CES EVENEMENTS ECONOMIQUES VALORISES, « SAISIS » SOUS CERTAINES NORMES CONSTITUENT LA COMPTABILITE.

La comptabilité peut revêtir trois aspects :

• ASPECT STATIQUE : Les événements sont saisis après leur réalisation à la valeur réelle. L’élaboration des documents de synthèse BILAN et COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES sont obtenus après un certain délai. Mais, si les valeurs sont exactes, le résultat des opérations économiques est obtenu après coup.

• ASPECT DYNAMIQUE : Les états de synthèse de la comptabilité, Bilan et Compte de Produits et Charges (C.P.C.) donnent un résultat global de l’activité de l’entreprise. Pour gérer une entreprise possédant plusieurs activités ou distribuant plusieurs pro-duits, il est indispensable de connaître les résultats par activité ou par produit. La COMPTABILITE ANALYTIQUE permet de répondre à ce besoin en calculant les coûts.

• ASPECT PROSPECTIF : La comptabilité analytique permet d’obtenir les coûts (réels ou standards, c’est à dire prè-déterminés), mais ne permet pas d’obtenir une ap-proche
globale de la gestion de l’entreprise. La COMPTABILITE BUDGETAIRE offre la possibilité d’anticiper l’avenir en évaluant les actions à entreprendre. Les tableaux de bord
permettent d’apprécier les écarts entre objectifs et réalisations et doivent fa-voriser les actions correctives

SEULE LA TENUE D’UNE COMPTABILITE SELON L’ASPECT STATIQUE EST OBLIGA-TOIRE (CODE DE COMMERCE)

La comptabilité ne doit pas se limiter à un seul aspect. Elle doit être utilisé comme ressource d’informations au service de la gestion de l’entreprise.


II les différents aspects

Aspect statique :


Aspect dynamique :

Aspect prospectif :






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La gestion des flux d’information

I Les flux d’échanges

Comme nous l’avons vu au chapitre 1, l’entreprise est confrontée à plusieurs marchés :

• Marché des biens et des services;
• Marché du travail;
• Marché financier.

Pour chaque transaction sur un marché, il y a ECHANGE d’un élément en contrepartie d’un autre élément.


Les différents flux sont les suivants :
• Flux physiques entre les fournisseurs et l’entreprise (matières premières,
fourni-tures, services, etc.);
• Flux physiques entre l’entreprise et les clients (produits finis, marchandises, etc.);
• Flux de travail entre les salariés et l’entreprise;
• Flux financiers entre les marchés financiers et l’entreprise (capitaux, prêts à longs,
moyens et courts termes);
• Flux financiers entre les administrations et l’entreprise
(subventions, rembourse-ments, etc.);
• Flux financiers entre l’entreprise et les fournisseurs (paiements);
• Flux financiers entre les clients et l’entreprise (paiements);
• Flux financiers entre l’entreprise et les salariés (salaires);
• Flux financiers entre l’entreprise et les marchés financiers
(dividendes, remboursements, agios, etc.);
• Flux financiers entre l’entreprise et les administrations (impôts, cotisations, etc.);

II Le système d’information

Au sein de l’entreprise, il n’y a pas de décision pertinente à tous les niveaux sans un sys-tème d’information efficace. Ce système peut être étudié sous les angles ci-après :

• Domaine couvert par l’information : suivi de la commercialisation d’un produit,
suivi des créances et des dettes, suivi des commandes fournisseurs, suivi des stocks, etc.;
• Objectifs assignés à l’information : informations prospectives (anticipation de l’avenir), informations rétrospectives (informations sur le passé), informations ac-tuelles;
• Nature des informations : informations chiffrées, informations documentaires (documentations, comptes-rendus, ...), informations qualitatives et/ou quantitatives.

Le système d’information couvre les différents aspects de l’entreprise, il décrit le fonctionne-ment de l’entreprise et peut être évalué en fonction des critères tels que :

• Le coût des moyens mis en oeuvre;
• Les délais nécessaires à l’obtention des informations;
• La fiabilité des informations diffusées;
• La pertinence des informations traitées et diffusées.

La conception d’un système d’information peut être fait par approches successives ou en fonction d’un plan d’ensemble, appelé schéma directeur

Les deux manières d’aborder un système d’information sont :
Le système classique ou rationnel : dans ce cas on précise d’abord l’organisation, puis on repère les besoins et sources d’informations et, ensuite, par touches successives, on établit un système d’information qui manque de vision globale.
Le système global ou approche systémique : dans ce système, on repère les opérations de l’entreprise avec son environnement et les besoins d’informations qui en découlent. Ceci est fait globalement et on distribue les informations entre les services en fonction de l’organigramme.

L’approche globale ou Schéma Directeur est de plus en plus utilisée mais ne présente pas toujours la « solution universelle », car l’entreprise vit dans un environnement en perpétuel mouvement au niveau des idées, des moyens, des produits, etc. Ceci implique des réajus-tements pour faire face à de nouveaux besoins d’informations.
Pour que le système d’information soit adapté aux exigences de l’entreprise, cette dernière devra élaborer un Schéma Directeur chaque fois que des objectifs importants à long terme auront été définis (stratégie). Cette démarche permet de réaliser la cohésion entre l’environnement de l’entreprise, les objectifs qu’elle s’assigne et le système d’information nécessaire pour les atteindre

Exemple

Nous allons analyser globalement la relation entreprise / fournisseur de matières premières. Cette relation comprend les éléments suivants :



Cette analyse permet de repérer à chaque stade de la relation entreprise / fournisseur, les besoins d’informations externes et internes (éléments de gestion).
Ceci permet de repérer les interrelations entre les services et les ressources d’informations nécessaires pour répondre aux problèmes

Exercice

Présenter l’approche globale de la relation entreprise / clients


III La gestion de l’information

L’entreprise est en relation avec ses partenaires externes (fournisseurs, clients, banques, ...). Elle échange avec eux :

• Des informations;
• Des biens ou des services;
• Des mouvements financiers représentés par des moyens de paiement.

Tous ces éléments doivent être organisés et gérés pour assurer la bonne marche de l’entreprise.

Exemple

Les moyens de communication employés sont, à titre d’exemple :

• Le téléphone, le télex, la télécopie
• Le courrier (pour la transmission des documents)

Les moyens informatiques (disquettes, messageries, connexions, ...).

Tous ces moyens permettent l’échange



Les informations reçues par l’entreprise doivent être diffusées dans les services ou aux per-sonnes concernées pour être traitées.
Ceci nécessite la mise en place d’un circuit de traitement de l’information pour permettre aux employés qui la reçoivent de l’orienter correctement.
L’entreprise doit apporter des soins attentifs à la gestion de l’information INTERNE (rempla-cement du personnel, problème de sécurité, tableau de bord, ...). La connaissance du trai-tement de ces informations et du circuit de diffusion est indispensable pour le bon fonction-nement de l’entreprise.

Pour concrétiser ceci, plusieurs solutions peuvent être choisies :

• Préciser par écrit, pour chaque poste de travail, les consignes relatives au traite-ment
de l’information,
• Préciser sous forme de schéma, la circulation des informations entre les services.

Exemple

A partir de l’exemple d’une entreprise de production qui comprend les fonctions ci-après, nous allons aborder un circuit de traitement de l’information.

Fonctions de l’entreprise :
• Administration générale
• Approvisionnement
• Service du personnel
• Ateliers de production
• Service commercial
• Service comptable et financier

Nous disposons du traitement du courrier reçu par le secrétariat général présenté sous forme :
• D’un texte,
• D’un schéma
D’un tableau pour une partie du circuit

Directives pour le traitement du courrier reçu au secrétariat général

Le courrier peut provenir :
Des clients
Des fournisseurs
Des administrations
Des organismes financiers
Des filiales
Du personnel de l’entreprise ou autres
De diverses autres sources

Nous n’aborderons dans cette directive que les quatre premiers points.

Clients :
Tout le courrier reçu des clients doit être enregistré. Les commandes seront remises au ser-vice commercial et les lettres de réclamation devront être transmises à la direction générale. Les chèques envoyés par les clients seront totalisés, puis remis au service financier. La bande de contrôle, datée et mentionnant le nom du responsable, doit être conservée dans le classeur prévu à cet effet.

Fournisseurs :
Les factures de matières premières sont à transmettre au service approvisionnement.
Les factures de frais et d’immobilisations inférieures à 10 000 DH sont à transmettre au ser-vice financier. Les autres doivent préalablement transiter par la direction générale. Le courrier des fournisseurs est enregistré, puis remis au services en s’assurant que ce courrier le ou les concerne (un courrier peut concerner plusieurs services).


Administrations (Impôts, Sécurité Sociale, Douane, ...) :
Enregistrement du courrier reçu, puis en fonction de son importance ou de son niveau de gravité (redressement, fiscalité, ...) Sera transmis soit à la direction générale, soit au service financier.

Organismes (banques, organismes de crédit, ...) :
Le courrier reçu doit être enregistré, puis transmis systématiquement à la direction générale. Les documents bancaires ou autres documents purement financiers seront à remettre au service financier.


Analyse du traitement du courrier reçu par le secrétariat général
CLIENTS

FOURNISSEURS

ADMINISTRATIONS

ORGANISMES
FINANCIERS


Tableau de répartition fonctionnelle

Dans les tableaux suivants, les numéros correspondent à ces services :

1 Secrétariat générale 5 Service approvisionnement
2 Direction générale 6 Service production
3 Service financier 7 Autres services
4 Service commerciale


Traitement courrier clients :


A = Livre courrier reçu
B = Boîtes à archives

Traitement courrier fournisseurs :


A = Livre courrier reçu

Traitement courrier administrations :


A = Livre courrier reçu

Traitement courrier organismes financiers :


A = Livre courrier reçu

APPLICATION

Vous disposez des directives concernant le travail d’un aide-comptable dans une entreprise. Après la lecture de ces directives, vous devez les présenter sous forme d’un schéma (se référer aux pages 22 à 24).

Directives pour le poste d’aide-comptable :

Travaux journaliers

Réception des factures fournisseurs du service fournisseurs

• S’assurer qu’elles ont été visées par un responsable du service concerné (pas de visa alors retour au service concerné)
• Vérifier les calculs
• Comptabiliser au journal des factures fournisseurs et préciser sur le document un numéro d’enregistrement
• Contrôler la saisie et réaliser les modifications éventuelles

Classer les factures par nature de charges et mettre à jour l’échéancier de paiement

Paiement des factures fournisseurs

• Etablir uniquement les chèques ou les virements remis à la signature du respon-sable financier
• Enregistrer les chèques et virements signés au journal de banque en mentionnant un numéro d’ordre de saisie
• Contrôler la saisie et réaliser les modifications éventuelles.

Frais de déplacement des représentants remis par le service commercial

• Contrôler des états de frais en fonction des barèmes prévus par la société (retour en cas d’anomalies)
• Etablir les chèques remis à la signature du responsable financier
• Comptabiliser au journal de banque en mentionnant le numéro d’ordre de saisie
• Classer les pièces.

Travaux périodiques

• Etablir l’état de rapprochement bancaire (tous les 10 jours) transmis par le respon-sable financier (l’état de rapprochement est égal à l’analyse des écarts entre le solde du compte bancaire obtenu par la comptabilité et l’extrait de compte envoyé par la banque)
• Un fois par mois, justifier les soldes fournisseurs à partir de la balance fournisseurs remise par le service fournisseurs (la balance fournisseurs est égale à l’état des dettes de l’entreprise vis-à-vis de chaque fournisseur)
• Elaboration des courriers et comptabilisation des écritures comptables en cas d’anomalies après accord des responsables des services fournisseurs et financier.


CORRIGE

CORRIGE PAGE 4






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Structures et fonctions de l’entreprise

I Généralités

L’ORGANISATION peut être définie comme un art visant à l’application raisonnée de connaissances traduites en règles pratiques pour conjuguer ou harmoniser des éléments diversifiés.
L’organisation n’est pas une fin en soi, puisque son but est de :

• Simplifier le travail, le faciliter;
• éviter que les efforts des hommes ne soient perdus dans des opérations inutiles.

L’organisation est une SCIENCE EXPÉRIMENTALE, car elle réclame des efforts constants de réflexion sur des faits qui sont toujours en évolution.

Définitions de quelques termes :

• Organiser : C’est concevoir et mettre en place les structures, les méthodes et les systèmes nécessaires et suffisants pour atteindre, dans des conditions optimales, un objectif déterminé. L’informatique, figurant au nombre des moyens de l’organisation en-gendre des modifications quantitatives enclenchant des changements qualitatifs.
• Gérer : C’est mettre en œuvre les moyens de l’organisation. L’équilibre qui correspond à une certaine organisation, pour être maintenu, nécessite des actions correctives. Les actions correctives, sont apportées par la GESTION.
• Diriger : C’est orienter et arrêter les grands choix : objectifs, politiques et stratégies.
• Manager : C’est la réussite, et avant tout un état d’esprit. Un de ses sens désigne l’organisation, la gestion et la direction.

Le rôle de l’organisation est de coordonner les efforts communs, de manière à ce que l’entreprise atteigne un équilibre durable. La notion d’organisation va plus loin que celle de coopération ou de travail en commun. Elle implique l’idée d’autorité. Par autorité, il faut entendre une autorité acceptée de bon gré. Elle peut être imposée et, dans le cas d’une entreprise, elle est souvent mal perçue et comporte des risques de dysfonctionnements (sabotage par manque de prise d’initiative, turn-over du personnel important, ...).
Les ordres doivent être donnés de telle manière qu’ils apparaissent aux subordonnés comme la conséquence naturelle des actions à entreprendre.

Le concept d’organisation comprend deux notions distinctes :
• Le choix des types de relations entre dirigeants et subordonnés;
• Le sectionnement de l’entreprise en SERVICES.

Les solutions à ces deux problèmes sont commandées, dans une large mesure, les unes par les autres. Pourtant, il est plus rationnel de modifier les rapports entre agents que de créer, de supprimer ou de modifier profondément des services.

II La structure des entreprises

Dans l’entreprise, les problèmes de structure n’apparaissent que lorsque celle-ci a atteint une certaine dimension. En effet, dans les petites entreprises, les problèmes de structure disparaissent derrière les questions de rapports entre les personnes, car il n’existe pas de services distincts.
Les choix, en matière de structure, interviennent lorsque l’on recourt à des intermédiaires entre la direction et les exécutants.

La STRUCTURE d’une entreprise est constituée par ses divers organes et les relations entre eux. Elle forme le schéma de répartition des tâches, des pouvoirs et des responsabilités. Etablir la structure d’une entreprise, c’est à la fois :

• Définir les services à constituer;
• Délimiter les activités de chaque service;
• Préciser les relations entre ces services (hiérarchique, fonctionnelles, de conseil,
de prestation).

L’analyse traditionnelle, à partir de la réflexion des théoriciens et de l’observation, distingue quatre types structurels

Structure hiérarchique

La structure hiérarchique est celle dans laquelle un subordonne ne reçoit d’ordres que d’un seul chef, auquel il rend compte.

C’est la structure de type militaire ou administrative. Elle se présente sous une forme pyramidale. La hiérarchie est constituée par la « série des chefs » et la voix hiérarchique est le chemin que suivent les communications passant par tous les degrés.
Dans un tel système, les délégations successives d’autorité peuvent être faites selon différents critères.

Ainsi beaucoup de grandes entreprises utilisent successivement les quatre critères du produit, de la fonction, du nombre et de la région pour bâtir leur structure :

• L’entreprise est divisée en DÉPARTEMENTS PAR PRODUITS;
• Chaque unité de produit (département) est divisée en FONCTIONS
(technique, commerciale, financière, ...);
• Chaque fonction a une hiérarchie fondée sur un CRITÈRE GÉOGRAPHIQUE
(directeurs régionaux des ventes, directeur d’usine, etc.);
• Chaque unité géographique établit en son sein une hiérarchie fondée sur le
PRINCIPE NUMERIQUE (x ouvriers par contremaître, etc.).

Avantages :

La structure hiérarchique est simple, facilement compréhensible, claire. Chacun y connaît. exactement son rôle. Elle évite donc les omissions, les doubles emplois, la dilution de l’autorité et de la responsabilité. Enfin, elle assure l’unité de direction

Inconvénients :

En contrepartie, les inconvénients proviennent de la rigidité, de la lenteur des décisions, des retards et des déformations dans la transmission de l’information.

Structure fonctionnelle

Dans la structure hiérarchique, un subordonné dépend d’un seul chef pour la totalité de son activité. Ce supérieur doit donc avoir des connaissances très étendues, excédant fréquemment la capacité d’un seul homme.
Taylor proposa donc l’adoption d’une structure fonctionnelle dans laquelle chaque subordonné dépend de plusieurs chefs, chacun d’eux ayant une autorité limitée à sa spécialité appelée autorité fonctionnelle.

Les fondements d’une telle structure sont :

• La séparation des tâches de préparation des activités d’exécution;
• L’accroissement de la compétence des chefs par leur cantonnement dans
une étroite spécialisation;
• La concentration en un seul service, de moyens auparavant dispersés, ce qui permet
des « économies d’échelle ».

Mais ses inconvénients sont importants :

• Dilution de l’autorité et de la responsabilité entre plusieurs chefs;
• Difficultés de coordination, chacun envisageant l’entreprise à travers sa fonction;
• Risque de non exécution de certaines tâches, chacun croyant qu’un autre s’en charge.


Aussi, les entreprises n’adoptent pratiquement jamais une structure fonctionnelle pure.

Exemple

Les services d’ordonnancement, de contrôle, de sécurité ont une autorité dans leur spécialité sur les chefs d’équipe des ateliers


Structure hiérarchico-fonctionnelle ou mixte (staff and line)

Par contre, il existe fréquemment des services fonctionnels ayant une autorité limitée à un certain domaine. Ils peuvent imposer certaines actions aux services, notamment par une réglementation.

La réalité montre ainsi l’existence de structures mixtes, pour partie hiérarchiques et pour partie fonctionnelles. Les services fonctionnels, à autorité spécialisée, greffés sur une structure hiérarchique, se rencontrent principalement dans trois cas :

• Dans les très grandes sociétés, le Conseil d’Administration ou le Directoire ré-partit entre
ses membres l’activité d’ensemble et charge chacun d’animer une des fonctions
de l’entreprise;
• Dans la fabrication, les services de préparation du travail ‘exercent une autorité
spécialisée en définissant le programme de production, l’ordre d’exécution, les modes opératoires. Cette autorité s’exerce sur les ateliers de production.

Dans les entreprises à unités décentralisées, il existe, au siège, des départements fonctionnels qui s’occupent des liaisons avec les services spécialisés des unités décentralisées et peuvent leur imposer des réglementations à respecter (politique sociale ou financière par exemple).


La souplesse de l’ensemble se trouve accrue. Par exemple, il devient facile à l’entreprise de se lancer dans de nouvelles tâches sans déranger l’organisation existante. La situation des agents d’autorité est renforcé du fait qu’ils ont à leur disposition des spécialistes qui orientent leur action.

L’une des déviations les plus fréquentes est que les avis des techniciens se trouvent confondus avec ceux des agents d’autorité, surtout lorsque ces derniers ne sont pas suffisamment au courant de leur tâche.

Des risques de laisser-aller apparaissent, la responsabilité se trouvant rejetée de l’un sur l’autre. Des frictions deviennent également possibles lorsque les agents ne comprennent pas leur véritable rôle.

Néanmoins, dans la pratique, le mode hiérarchico-fonctionnel est de beaucoup le plus usuel, les modalités des relations fonctionnels étant par ailleurs, très variables d’une en-treprise à l’autre.


Structure hiérarchique avec État-Major

Cette structure est un système qui cherche à cumuler les avantages et à éliminer les inconvénients du modèle hiérarchique et de la structure fonctionnelle.
Il repose sur deux principes :

• L’unité de commandement, c’est à dire un seul chef pour un subordonné;
• La nécessité de recourir à des spécialistes pour la préparation des décisions et le contrôle
de leur application.

Deux types sont donc nécessaires :

• Les ORGANES HIÉRARCHIQUES qui disposent, seuls, de l’autorité;
• Les ORGANES D’ETAT-MAJOR placés auprès des organes hiérarchiques et qui ont
une fonction de conseil, d’étude, de préparation et de contrôle.

Ces organes de conseil spécialisés sont l’analogue économique de l’Etat-Major militaire. Ils ressemblent aux fonctionnels par leur activité spécialisée, mais ils en diffèrent car ils n’ont pas d’autorité, mais une simple fonction de conseil de l’organe hiérarchique auquel ils sont rattachés.

En général, l’Etat-Major n’existe qu’aux échelons élevés de la hiérarchie.

Dans beaucoup d’entreprises, ce sont des types mixtes qui existent. En particulier, ce qui est très fréquent, c’est la pluralité des rôles d’un même organe. Selon le service avec le quel il se trouve en relation, un organe pourra tantôt avoir compétences fonctionnelle, tantôt autorité hiérarchique, tantôt faire office de conseil ou même être prestataire de ser-vices.

Exemple

La direction du personnel est très souvent :

• En position fonctionnelle vis-à-vis des autres organes pour les questions de gestion
du personnel;
• En position de conseil vis-à-vis de la direction générale pour la définition de la politique sociale;
• En position de prestataire de services vis-à-vis des autres organes pour les pro-grammes
de formation;
• En position hiérarchique vis à vis des services spécialisés du personnel pouvant exister dans
les divers établissements.

De nombreux autres organes sont dans une situation identique. L’important est que, pour chaque poste, la nature exacte de la liaison de son titulaire avec les autres organes soit explicitée pour éviter les malentendus et les frictions.



Structure de l’entreprise en fonction de la taille

Cas de la petite entreprise :

La structure d’une petite entreprise, se caractérise par une structure hiérarchique. Les employés assurent les tâches d’exécutions et le chef d’entreprise assure la gestion, la planification des actions et les relations extérieures (clients, fournisseurs, État, banque).

Cas de l’entreprise moyenne :

L’entreprise moyenne se caractérise d’abord par le fait qu’elle exige au moins un échelon intermédiaire entre le chef d’entreprise et les ouvriers. Elle a recours à un système de délégation d’autorité qui crée des postes de commandement (responsables d’ateliers). Mais la délégation d’autorité demeure limitée à des tâches matérielles et à des personnes spécialisées, il n’existe pas de véritables services.

Sa seconde caractéristique provient de l’apparition d’assistants spécialisés dans le domaine des activités fonctionnelles autres que la production. Cette apparition est due à deux raisons :

• Le dirigeant n’a plus le temps matériel de s’occuper de tous les problèmes de ventes
et de gestion;
• Le dirigeant n’a pas les compétences techniques qui deviennent nécessaires dans
ces activités (comptabilité notamment);

La caractéristique de ces assistants spécialisés est qu’ils ne détiennent aucune délégation d’autorité.
La structure est donc passé du type hiérarchique simple au type hiérarchique avec Etat-Major.


Cas de l’entreprise importante :

A partir d’un certain volume d’affaires, le Chef d’entreprise ne dispose plus du temps suffisant pour exercer son pouvoir de décision dans les domaines auxiliaires. Un nouveau système de délégation d’autorité apparaît, mais il s’agit cette fois d’une autorité hiérarchique par fonction. La structure de l’entreprise est bâtie autour des grandes fonctions.
D’autre part, une autorité fonctionnelle peut être confiée à des services spécialisés comme le Service du Personnel, le Service de Sécurité qui édictent une réglementation valable pour tous les services (autorité sur les activités des autres services).
La direction élargit son horizon par des décisions à moyen terme (investissements). Elle se réserve les décisions concernant l’avenir et les décisions financières. La notion de service apparaît


Cas de la grande entreprise :

Lorsque l’entreprise poursuit sa croissance et qu’elle devient très grande, une organisation par fonctions devient inapplicable surtout si la croissance s’accompagne d’une diversification dans les productions. Il faut alors organiser les activités de la firme en unités autonomes par produits (structure divisionnaire). Le chef de l’organisme décentralisé dis-pose alors d’une autonomie complète dans l’achat des matières premières, l’embauche du personnel, le programme de production, la création de réseaux commerciaux. Le contrôle de l’ensemble est cependant sauvegardé par l’organisation de chaque unité en CENTRE DE PROFIT.
La notion de GROUPE apparaît avec une direction générale qui définit la stratégie globale de l’ensemble des unités et qui attribue à chaque unité les objectifs à atteindre.

évolution de l’organisation des entreprises :

L’automatisation des entreprises a permis de réduire le coût de production. On constate un retour à l’initiative et aux compétences de chacun et à la satisfaction d’un travail s’appuyant sur des technologies avancées.
L’entreprise doit réagir plus rapidement aux demandes de produits personnalisés de qualité plus élevée à des prix bas.

Il faut ajouter que la vie des produits va sans cesse en se raccourcissant.
Pour atteindre ces objectifs, l’entreprise doit :

• Posséder des équipements de toute nature;
• Gérer les informations dans une structure unique et très flexible;
• Disposer d’un personnel en mesure de communiquer au sein de l’entreprise et avec l’extérieur.

Ce qui apparait le plus important pour une entreprise est la conception, l’organisation et la construction d’un systeme d’information complet.


Ainsi, une entreprise industrielle peut être découpée en cinq niveaux d’actions :


Les fonctions de l’entreprise

FAYOL, organisateur français du début du siècle, découpait l’activité de l’entreprise en six fonctions :

• Technique (production);
• Commerciale (approvisionnement et vente);
• Financière (recherche et utilisation des capitaux);
• Sécurité (protection des biens et des personnes);
• Comptable (enregistrement des mouvements du patrimoine de l’entreprise);
Administrative (prévision, organisation, commandement, coordination, contrôle).

L’avantage de cette classification a été de bien distinguer « fonctions » et « services ». La fonction est le rôle caractéristique d’un élément par rapport à un ensemble. Ainsi, l’entreprise doit assurer plusieurs fonctions pour satisfaire le marché et sa propre expansion. Les services sont des unités physiques assurant des tâches incombant à une fonction. La fonction technique peut être assurée par les services ci-après :

• études;
• Méthodes et ordonnancement;
• Ateliers;
• Contrôle qualité.

Dans les petites entreprises, la notion de fonction se confond avec celle de service, car les différentes tâches de la fonction sont regroupées. La classification de Fayol présente les inconvénients suivants :

• Des fonctions englobent les éléments hétérogènes. La fonction commerciale englobe l’approvisionnement et la vente. En réalité, ce sont deux fonctions différentes. L’une est
en amont du processus de production et l’autre en aval;
• Des fonctions sont omises en dépit de leur importance. Par exemple, la fonction Ressources Humaines qui est pourtant indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise;
• Il y a confusion entre fonction et service. La fonction comptable, selon Fayol, n’est, en réalité, qu’un service de la fonction financière.

Par ailleurs, la fonction administrative, selon Fayol, n’est pas localisée. Elle est indispensable dans tous les services et son importance augmente au fur et à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie. Actuellement, le terme le plus utilisé est « management ».

Comment déterminer une fonction :

Les diverses fonctions sont celles qui sont nécessaires pour satisfaire la fonction écono-mique générale de toute entreprise, c’est à dire faire face aux besoins des clients grâce à ses produits ou services.

L’un des critères ci-après peut être utilisé pour définir une fonction :

• Une étape dans le processus productif. La série des fonctions de l’entreprise se présente alors comme une séquence de réalisation successives et enchaînées constituant les moyens permettant d’atteindre la satisfaction du client et d’assurer l’expansion de l’entreprise.
• L’importance économique d’une tâche pour le bon fonctionnement de l’entreprise peut conduire à l’ériger en fonction. Par exemple, la fonction Recherche pour les entreprises à technique très évolutive.
• L’unicité de but ou critère de concours à un même but est parfois retenu pour définir la fonction. L’organisation de l’entreprise doit être établie à partir des activités à accomplir, les activités essentielles pour la survie et le développement étant érigées en fonctions.

Contenus des principales fonctions de l’entreprise :

La fonction DIRECTION :

Elle est diffuse dans l’ensemble de l’entreprise à chaque niveau hiérarchique et, de ce fait, la fonction direction n’est pas localisée. Toutefois tous les services sont subordonnés à un pouvoir de décision unique qui, lui, est localisé au sommet de la pyramide hiérarchique. C’est un élément dynamique de l’entreprise, qui lui donne son unité et sa propre existence.
Les tâches de la direction sont :

• PRÉVOIR : prendre en compte l’évolution probable de l’environnement et se fixer
des objectifs;
• ORGANISER : mettre en œuvre les moyens nécessaires afin d’atteindre les objectifs;
• COMMANDER : donner des directives, établir des règlements de façon à susciter
des actions orientées vers la réalisation des objectifs;
• COORDONNER : harmoniser les actes des membres du personnel pour les faire converger
vers le même but;
• CONTRÔLER : vérifier si l’entreprise n’a pas dérivé de l’objectif fixé par ses responsables.
Le contrôle nécessite la mise en place de budgets, tableaux de bord, compte-rendu, etc.

La fonction TECHNIQUE (production / services) :

Elle est chargée :

• De préparer le travail (ordonnancement, planning);
• De l’exécution du travail;
• Du contrôle (quantité, qualité);
• De l’entretien (maintenance et sécurité).

La fonction APPROVISIONNEMENT :

Elle a essentiellement pour rôle de réaliser les achats et de gérer les stocks, ce qui im-plique les tâches suivantes :

• Recherche des fournisseurs;
• Détermination des produits à commander;
• Passation des commandes;
• Réception et contrôle des commandes;
• Stockage physique et suivi administratif;
• Optimisation des dates de commandes et des quantités à commander.

Dans certaines entreprises, la fonction Approvisionnement conditionne l’équilibre financier et la rentabilité par le nombre d’invendus ou par l’achat de matières premières de mauvaise qualité.

La fonction COMMERCIALE :

Elle assure le lien entre l’entreprise et la clientèle. Elle doit assurer les tâches suivantes :

• Connaître le marché actuel, déterminer le marché potentiel, fixer le marché futur;
• Suivre le marché (technico-commerciaux, service après-vente, livraison, contrôle par
des inspecteurs);
• Maintenir le marché (publicité, promotion).

La fonction FINANCIÈRE :

Elle à pour tâches de procurer à l’entreprise les capitaux dont celle-ci a besoin, quand elle en a besoin, avec le maximum de sécurité et au coût minimum.

La fonction SOCIALE :

Elle gère les hommes comme élément indissociable de la vie de l’entreprise. Elle prend en charge les ressources humaines de l’entreprise. Cette fonction recouvre :

• Le recrutement (sélection, évaluation, rémunération);
• La gestion (information, perfectionnement, profil de carrière);

Le dialogue social (attitude avec les représentants syndicaux, négociations sociales).


APPLICATION

L’entreprise ZEKRIL dispose des services et des responsables ci-après :

• Bureau des recherche appliquées
• Directeur de l’usine
• Service prospection / publicité
• Service formation du personnel
• Service comptabilité clients
• Secrétariat de direction générale
• Service réception des matières premières
• Directeur commercial
• Service paie
• Bureau des études
• Service trésorerie
• Responsable des achats
• Président Directeur Général
• Service ordonnancement
• Ateliers de production
• Service après-vente
• Service comptabilité fournisseurs
• Directeur comptable et financiers
• Service des méthodes
• Directeur du personnel
• Service contrôle de gestion

Vous devez, à partir de cette liste, déterminer les fonctions, en attribuant à chaque fonction un nom et les services et les directeurs qui la composent

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CORRIGE

FONCTIONS SERVICES
ADMINISTRATION DIRECTION GÉNÉRALE
Président Directeur Général
Secrétariat de direction générale

DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIÈRE
Directeur du personnel
Service paie
Service de formation du personnel
Directeur comptable et financier
Service comptabilité clients
Service trésorerie
Service comptabilité fournisseurs
Service contrôle de gestion

PRODUCTION ATELIERS DE PRODUCTION
Directeur de l’usine
Ateliers de production
Service ordonnancement
Service des méthodes
Bureau des études
Bureau des recherches appliquées

APPROVISIONNEMENT SERVICE DES ACHATS
Responsable des achats
Service de réception des matières premières

DISTRIBUTION SERVICE COMMERCIAL
Directeur commercial
Service après-vente
Service prospection/publicité


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